L’équité de genre en entreprise reste un défi permanent — pourtant, un simple changement de procédure de recrutement peut parfois produire des effets inattendus. En modifiant leur mode de présélection, certaines entreprises ont observé qu’elles inclinaient la balance en faveur des candidates. Explications (et enseignements).
Deux approches à l’essai : le manager vs les RH
Imaginons une entreprise technologique, confrontée à de longs délais de recrutement et à des candidatures nombreuses. Dans l’ancien système, tout passait par le manager : il recevait l’ensemble des CV, en faisait la présélection, puis menait les entretiens. Résultat : la sélection des profils s’appuyait entièrement sur son jugement, ses préférences, ses biais.
Dans le nouveau système testé, les RH prennent l’initiative : pour chaque poste, elles sélectionnent sept profils pertinents qu’elles soumettent au manager pour entretien. Le manager conserve le droit d’interviewer, mais la short-list lui est imposée. Ce simple basculement — RH en première ligne plutôt que managers — ne visait pas explicitement à favoriser les femmes. Pourtant, les résultats ont été parlants.
Un effet de “glissement favorable” vers les femmes
Sur deux années et plus de 8 700 recrutements externes analysés, les données montrent une hausse notable du taux de femmes retenues à l’étape de l’entretien final — tout simplement parce qu’elles figuraient davantage dans la short-list initiale. Le rôle des Ressources humaines n’est plus seulement administratif : il devient impactant dans la balance de l’équité.
On pourrait reprocher à l’étude une forme de simplification : “c’est quoi, ‘meilleur’ ou ‘mieux’ pour les RH ?” Mais le fait est tangible : l’étape de tri logiciel ou humaine en amont compte autant, sinon plus, que le jugement final du manager.
Pourquoi cette bascule produit un changement ?
Plusieurs éléments entrent en jeu :
- Moins de biais personnels : un manager peut, sans s’en rendre compte, privilégier des profils qui lui ressemblent ou qui rentrent dans ses critères implicites. Les RH, chargés de la diversité et du process, sont souvent plus sensibilisés à ces enjeux.
- Un vivier plus équilibré : en imposant un nombre limité de candidatures, les RH sont contraintes de fouiller davantage — et de ne pas simplement sélectionner les “plus évidents”.
- Une responsabilisation du processus : quand le premier tri ne dépend plus du manager uniquement, le recrutement devient moins tributaire de préférences subjectives.
En revanche, rien ne garantit que ce système soit une panacée. Le manager reste libre de choisir parmi les sept finalistes, et peut continuer à introduire ses propres critères — bons ou moins visibles.
Quelles leçons pour les entreprises ?
Si vous cherchez à améliorer la parité hommes-femmes, cette stratégie mérite d’être considérée. Voici quelques pistes :
- Donner aux RH une place active dans la présélection, avec des critères clairs de diversité.
- Former les managers à reconnaître leurs biais implicites et à challenger leurs premiers jugements.
- Suivre les indicateurs de genre à chaque étape (nombre de candidatures féminines, taux d’invitation à entretien, taux d’embauche) pour assurer une traçabilité.
- Compléter ces efforts par des politiques structurées de mixité professionnelle — nombreuses études soulignent que la diversité contribue positivement à la performance collective.
- Assurer la conformité légale : en France, la discrimination à l’embauche est interdite (article L1132‑1 du code du travail).
Ce n’est pas une révolution magique, mais un changement de levier : laisser les RH mener la première sélection, c’est offrir une chance concrète aux profils moins “visibles” — et souvent, c’est ainsi que la parité progresse, doucement mais sûrement. Entre ambition et action, le chemin commence par de petites décisions structurantes.
